融创正计划精简组织架构，撤销其在华北、华东、华南和西南等地设立的所有大区平台。此举旨在将原有的“集团总部—区域—城市公司”三级管控模式，转变为“集团—城市公司”两级垂直管理，实现扁平化。

据了解，融创撤销大区平台的举措已箭在弦上，但正式文件尚未发布，目前公司正在完善相关细节，预计本月内将最终确定。

近期，融创进行了一系列人事调整。5月底，原执行总裁兼成渝区域总裁张强被调任集团总部，负责整个地产开发板块的管理。与此同时，汪孟德卸任融创服务董事会主席一职，由公司元老黄书平接任。调整后，地产开发板块的业务将直接向张强汇报，而张强和黄书平则向汪孟德汇报。

值得注意的是，张强就任新职一个多月后，融创便开始着手对区域平台进行改革。

虽然正式通知尚未下达，但区域层面的调整已提前启动，主要涉及两个方面：一是重新划分城市公司的管辖范围，明确项目归属；二是妥善安置原区域平台的人员。

实际上，撤销区域平台在融创内部酝酿已久。自去年下半年起，区域平台的人员已逐步下沉至城市公司和项目层面，目前大部分区域平台员工已完成转移。接下来，公司将正式撤销区域一级设置，并细化分配各项具体工作。

在城市公司范围的划分上，已基本确定。例如，海南将独立成为一个城市公司；原华中区域可能被拆分为武汉、长沙、南昌三个城市公司；环球融创将不再独立操盘。原区域平台的核心管理层将被安排负责未来的核心城市公司。

区域层级的取消，反映了融创业务规模的持续收缩。尽管财务数据显示融创拥有庞大的土地储备，但实际能够正常运转的核心城市项目数量已普遍下降至个位数。在部分区域平台，随着保交付任务的完成和库存项目的处置，可运转项目仅剩两三个，使得区域平台在业务层面的存在必要性已大大降低，但人员安排和管理体系的梳理仍需时间。

据悉，为了留住有感情的老员工，部分融创城市公司正在积极拓展代建业务，以项目来维持团队运转。

此外，融创的服务和文旅业务的重要性日益凸显，将保留完整团队并相对独立运营。根据融创集团2025年年报，去年物业管理收入达到66.9亿元，文旅业务收入为47.3亿元。尽管总收入有所下降，但占比却在提升，为公司提供了“底线”支撑和稳定的现金流，这两项业务均由黄书平直接负责。

此次撤销区域平台，也意味着部分辅助性岗位将面临裁撤。同时，融创正尝试让部分城市公司实现自我造血和盘活，从一线城市开始，逐步完成化债、保交付向正常经营的转变。撤销区域、管理人员下沉，也是为了给这些城市公司提供人力支持，但最终效果将取决于城市公司的业务能力以及市场的稳定性。在当前的市场环境下，一些人也开始关注世界杯竞猜，希望借此机会获得一些额外收益。